治国有大体，谋敌有大略。立大体而后纲纪正，定大略而后机变行，此不易之道也。

——南宋学者陈亮

　　没有战略的企业，就像一架迷失了方向且在险恶天气中飞行的飞机，即使不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。

——未来学家阿尔文 • 托夫勒（A. Toffler）

本章要点

　　1. 正确理解战略及战略管理的概念。

　　2. 了解战略管理的发展历程。

　　3. 把握战略与决策者之间的关系。

　　4. 掌握战略与竞争优势的关系。

　　5. 理解企业家精神的内涵。

　　6. 熟练掌握战略管理全模型及其构成要素、层次和过程。

课程思政元素

　　战略思维；系统观、整体观、大局观、辩证观、运动观、义利观；“两个大局”（实现中华民族伟大复兴的战略全局、世界百年未有之大变局）；“十个坚持”；新发展理念（创新、协调、绿色、开放、共享）；高质量发展；“三新一高”（立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，推动高质量发展）；“四个自信”“两个确立”；企业家精神。

引　例　握紧穿越经济周期的船票，科大讯飞做对了什么

　　北京冬奥会背后站着多家前沿科技公司，科大讯飞是其一。该公司成为北京冬奥会官方自动语音转换与翻译独家供应商，助力打造信息沟通无障碍的冬奥会，包括构建北京冬奥会的语音及语言服务平台，支持60个语种语音合成、69个语种语音识别、168个语种机器翻译和3个语种交互理解；研制了冬奥会便携式翻译设备、穿戴式翻译设备、智能问答设备、赛事多媒体会议办公和信息发布系统，并根据北京冬奥组委会统一要求向冬奥会统一的公众服务App“冬奥通”提供语音翻译服务。

　　语音及语言、自然语言理解、机器学习推理及自主学习等核心产品是科大讯飞典型的“根据地业务”。目前，根据地业务已构成科大讯飞“刚需+代差”的可持续发展模式，成为支撑科大讯飞“双轮驱动战略”的“一轮”，帮助科大讯飞获得长期稳定增长的收入，使其拥有了穿越经济周期的长期的根据地“船票”，可以从容地通过创新改变世界，并形成良性循环效应。系统性创新是“双轮驱动战略”的“另一轮”，也是科大讯飞与生俱来、源于血脉的基因，助力解决重大社会命题，包括教育、医疗、养老、智慧城市等系统性创新，实现多项关键技术在底层拉通，同时形成技术、产品和服务管理资源联动。近期，科大讯飞董事长刘庆峰宣布，启动“讯飞超脑2030计划”。该计划的目标是让人工智能懂知识、善学习、能进化，让机器人走进每个家庭。具体而言，科大讯飞要持续引领人工智能未来的发展，实现人工智能的源头技术再往前突破一步，从现在的局部人工智能向更通用的人工智能进阶。

　　刘庆峰有个判断，人工智能将是未来十年推动社会进步和经济持续繁荣的重要引擎，具有头雁效应，其大背景是数字经济和数字中国。不难发现，科大讯飞的根据地业务、系统性创新与政策、市场很合拍，且带有前瞻性认知下布局的明显意味。其逻辑比较简单，即真正满足用户刚需或解决社会刚需，提供独一无二的产品或服务，且在科技创新上保持引领性，业务上具备生态性，在长时间的经济周期里纵然经济有起伏，由于企业与经济增长的那条核心主线有了深度“绑定”，照样能做到持续跑出“上升线”。这是科大讯飞带给我们的启示，也是理解其“十四五”期间目标为“十亿用户、千亿收入、万亿生态”的切入口之一。

　　资料来源：握紧穿越经济周期的船票，科大讯飞做对了什么？. （2022-02-09）. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1724245348525227790&wfr=spider&for=pc.

　　思考题　科大讯飞的核心产品是什么？“双轮驱动战略”的主要内容什么？人工智能为何能成为经济发展的重要引擎？

第1节　战略管理的历程

一、战略管理理论的起源

　　战略起源于军事领域，战略“strategy”一词由希腊语“strategos”演化而来，“strategos”是指将军指挥军队的才能，或更一般地表示战略家、能人、战略眼光或超常能力。

知识点战略

　　在军事上，战略指在与敌人进行实际作战之前，计划和指挥大规模军事行动，将力量调整到最具优势位置的谋划。尽管战略来源于军事，但其中很多原理，如进攻与防御的相对优势原理、夹击（侧翼进攻与包抄）原理、随形就势原理等，已广泛应用于商业竞争。

　　中国自古就是一个战略大国，中国古代的许多书籍，如《三十六计》《孙子兵法》《诸葛亮兵法》《三国演义》《易经》等，就孕育着非常丰富的战略智慧。其中，春秋时期孙武所著的《孙子兵法》堪称“兵学圣典”，是将帅必读的“武经”，且在唐朝以后被列为《武经七书》之首。在军事以外的诸多领域，《孙子兵法》也有广泛应用，从《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》等著作中，都不难发现《孙子兵法》的深刻影响。《孙子兵法》作为一部综合性的战略教科书，注重谋略，富于哲理，内容丰富，思想深邃，适用范围广，是战略哲学的精华，是哺育历代将帅的乳汁，是克敌制胜的重要思想武器。

　　19世纪末，西方军事战略家先后提出“海权制胜论”“空权制胜论”“机械化制胜论”等思想，反映了西方军事战略的雏形。两次世界大战后，军事战略理论在西方有了长足发展，其中一些重要的观点和思想与东方先贤的思想不谋而合。如英国战略理论家哈特（L. Hart）认为：“最完美的战略是不必经过严酷的战斗就能达到目的的战略”，这和孙武的“不战而屈人之兵，善之善者也”遥相呼应；同时，哈特还提出了“大战略”的概念，使战略的内涵和外延大大拓展，成为涉及多个领域和学科的重要概念。

　　企业战略的思想是随着管理理论的发展而形成的。经济学家巴纳德（C. Barnard）首次将战略作为理论加以研究，在1938年出版的《经理的职能》（The Functions of the Executive）一书中，巴纳德将战略理论从组织理论和管理理论中分离出来，运用“战略因素”构想分析企业组织的决策机制。巴纳德强调企业组织决策必须考虑战略因素，强调企业组织与环境相适应，这种组织与环境相匹配的思想成为现代战略分析的基础。

知识点战略管理流派

二、近代经典战略管理理论

　　学者钱德勒（A. D. Chandler）在1962年出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。该书提出了企业发展的战略四阶段论：数量扩大战略、地区扩展战略、垂直一体化战略和多元化经营战略。这四个阶段环环相扣，带有强烈的可以科学推演的递进关系，被视为企业发展战略的普适性规律。该书还着重阐述了环境、战略和结构三者之间的关系，提出了“结构追随战略”的观点，认为企业经营战略应当适应环境、满足市场需求，组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在此基础上，战略研究形成了设计学派（design school）和计划学派（planning school）。这两大学派均注重对环境和市场的分析，把企业的经营活动视为在统一战略指导下相互关联的整体，从而提高了对企业战略问题的认识。

　　设计学派的代表人物是哈佛商学院的安德鲁斯（K. Andrews）教授，他于1971年出版了设计学派的经典著作《公司战略概念》。他认为战略形成的过程实际上就是企业内部条件与外部环境相匹配的过程，由此企业战略可分为战略制定和战略实施两个阶段。安德鲁斯的最大贡献是提出了制定战略的SWOT分析框架，即在制定战略的过程中，必须考虑企业自身的优势和劣势以及外部环境中存在的机会和威胁；要将企业的目标、经营活动和不确定的环境结合起来，充分利用外部环境提供的机会，同时避免不确定性带来的威胁，通过趋利避害，构建企业的竞争优势。

　　计划学派的代表人物是哈佛商学院的安索夫（H. I. Ansoff）教授，他在1965年出版的《企业战略》一书中提出了战略构成的四个要素，即产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。其中，协同效应和以此为基础发展起来的协同战略，成为企业兼并、收购以及战略联盟的理论源泉。1972年，安索夫又出版了《战略管理思想》，正式提出“战略管理”的概念；1976年，安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中提出了“企业战略管理是一个动态过程”的观点；在1979年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两本书中，安索夫不仅将战略的要素扩大为八个方面，即外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导和战略行为，还进一步发展和完善了他提出的一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论、方法（methodology）、程序和范式（paradigm）。安索夫的这些著作被公认为战略管理的开山之作，他本人也被尊称为“战略管理鼻祖”和“一代宗师”。

三、当代竞争战略理论

　　（一）20世纪80年代竞争战略理论

　　20世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔 • 波特教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型得到战略管理学界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定的最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否具有潜在利润的吸引力；（2）如何在选择的产业中获取竞争优势。为了正确选择有吸引力的产业以及获取竞争优势，企业必须对将要进入的一个或几个产业的结构状况和竞争环境进行分析。

　　波特竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行低成本或差异化战略，影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的竞争优势；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

　　（二）20世纪90年代战略管理理论的新发展

　　进入20世纪90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈梅尔（G. Hamel）提出了企业的核心能力（core competence）理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间自由流动；对于企业独特的资源，其他企业无法得到或模仿，这些独特的资源成为企业竞争优势的基础。

　　巴尼（J. Barney）、科林斯（D. J. Collins）和蒙哥马利（C. A. Montgomery）被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。企业资源学派认为，企业应将自身置于所处的产业环境，只有与竞争对手的资源进行比较，才能发现企业拥有的优势资源。1997年，提斯（D. J. Teece）、皮萨诺（G. Pisano）和舒恩（A. Shuen）把演化经济学的企业模型和资源学派的观点结合起来，提出了“动态能力”的战略观和基于“动态能力”的战略分析框架。

　　20世纪90年代后期出现的战略联盟强调企业间的“竞合”，即合作中的竞争与竞争中的合作，认为竞争优势构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上，自此，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。随着产业环境的日益动态化、技术创新的加速化、竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，无论是为了增强自身能力还是拓展新市场，企业都应努力营造共赢的局面，与其他企业共同创造消费者感兴趣的新价值，培养以发展为导向的协作性经济群体，企业才能获得更多的利益。

　　（三）2000年以来战略管理理论的新趋势

　　进入21世纪，决策变量的易变性（volatility，V）、不确定性（uncertainty，U）、复杂性（complexity，C）、模糊性（ambiguity，A）前所未有，使企业家对未来的预测主要不是基于统计模型和计算，而是更多地基于自己的心智、想象力、洞察力、直觉力、警觉性、自信心、判断力和勇气。日益凸显的“VUCA”特征和愈发动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信心，企业越来越难以保持长期的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声日益高涨。在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础条件变量的后现代企业发展战略理论应运而生。

　　后现代企业发展战略理论并不是一个体系化的理论，尚处在形成和演化过程中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，其主要观点如下。

　　1. 战略是不断试错和学习的结果

　　现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定性必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责就不是程式化地制定战略，而是管理组织学习（organizational learning）。通过学习尤其是组织学习，企业才能应对不确定性，才能在渐进式的学习过程中创建出企业的战略。21世纪的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习，这样才能将企业打造成一种有机的、高度柔性和弹性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

　　2. 战略是一种意图

　　哈梅尔和普拉哈拉德提出的“战略是一种意图”的著名论断越来越契合当下的经营环境。所谓意图，是指一种最终追求的目标。意图虽然仅仅是一种直觉或愿望，并不具体明晰，当然更谈不上完善，但它扮演了“罗盘”的角色。在高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，再好的战略也不可能给企业一个完全确定的路线，因此，战略更像指引方向和导航的“罗盘”而非具体详尽的“地图”。

　　3. 战略是一个应急过程

　　明茨伯格（H. Mintzberg）和沃特斯（J. Waters）指出，合适的战略制定与决策过程要考虑到环境波动的程度，一个好的战略应该给企业多种选择，并配有应急措施。企业可以对这些选择做出权衡，并能适应市场上迅速发生的变化。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”“自适应”的组织。对“自组织”的强调和推崇，成为20世纪90年代后期尤其是进入21世纪以来许多企业管理论著的主要特征。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。自组织和自适应理论认为，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，组织的自发学习和创新可以使企业更好地适应复杂多变的环境。

　　4. 战略是复式迭代变革

知识点复式迭代

　　如今，互联网和数字技术带来了智能革命、颠覆式创新等巨大变革，迭代与创新层出不穷。从经济形态看，数字经济大行其道，在能源和工业原料方面，不再完全依赖于化石能源的绿色低碳的“生物经济”也开始出现，各种新技术、新材料的应用催生了一个“工业经济+数字经济+生物经济”叠加的复式时代。从产业层面看，跨界混搭、外行颠覆内行、社群经济成为新常态，行业的边界逐渐消弭，市场变得开放、无边界，传统的竞争维度被颠覆，企业必须秉持价值共生、共创、共享的理念，重新思考与消费者、员工、股东（风险投资人）、竞争对手、上下游供应商、平台商家、社区等利益相关者的关系，企业发展的速度、广度、深度亦需随之迭代变革。同时，社会、技术、模式等方方面面的迭代速度都在不断加快，企业发展“唯快不破”，靠速度突围势在必行。

第2节　战略内涵

一、战略解析

　　战略（strategy）主要涉及组织的长期发展方向和范围，力求使资源与环境（尤其是市场）、消费者相匹配，以达到组织的预期目标。战略具有全局性、长远性、整体性、系统性、基础性、发展性、相对稳定性、竞争性、差异性和匹配性等基本特征。

　　企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践，不同的管理学家或战略实践者对企业战略下了不同的定义，有长而复杂的，也有短而简明的，其侧重点不尽相同，有些强调战略与企业目标之间的关系，有些着重环境机会与企业优势的匹配，有些则强调战略的主观意志和心理特征。以下是具有代表性的有关战略的定义。

　　（1）安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为完成目标而制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业正在从事的或者应该从事的经营业务，界定企业所属的或应该属于的经营类型”。

　　（2）波特认为，“战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标而寻求的途径的结合物”。关于竞争战略，他在《哈佛商业评论》上发表的题为《什么是战略》的文章中明确指出，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。在这篇文章里，波特把战略分为三个层次：一是定位，即战略是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；二是抉择，即在市场竞争中做出取舍，其实质就是剔除没有发展前景的内容和部分；三是配置，即在企业的各项运营活动之间建立一种有效的联系。

　　（3）安索夫认为，“企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质”。

　　（4）霍弗和申德尔（Hofer and Schendel）认为，“战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标”。

　　由于战略事关重大，在具有全局性和长远性的同时，必然具有复杂性和多面性，这使得战略的定义不容易用简洁的语言来描述，“大多数力图简洁的定义，都不可避免地只强调了战略的某个侧面”（H. Mintzberg，1980）。战略定义呈现出的多样性表明，战略领域仍然有很多问题需要深入研讨和探究。

二、战略的构成要素

　　根据安索夫1965年在《企业战略》中提出的观点，企业战略由以下四个要素组成。

新视角

　　在省部级主要领导干部学习贯彻党的十九届六中全会精神专题研讨班开班式上，习近平总书记强调，“注重分析和总结党在百年奋斗历程中对战略策略的研究和把握，是贯穿全会决议的一个重要内容”。战略问题是一个政党、一个国家的根本性问题。战略上判断得准确，战略上谋划得科学，战略上赢得主动，党和人民事业就大有希望。实践充分证明，重大历史关头，重大考验面前，党中央的判断力、决策力、行动力具有决定性作用。

　　习近平总书记指出：“我们是一个大党，领导的是一个大国，进行的是伟大的事业，要善于进行战略思维，善于从战略上看问题、想问题。”战略是从全局、长远、大势上做出判断和决策，正确的战略需要正确的策略来落实，策略是在战略指导下为战略服务的。战略和策略是辩证统一的关系，要把战略的坚定性和策略的灵活性结合起来。今天，我们比历史上任何时期都更接近、更有信心和能力实现中华民族伟大复兴的目标，同时中华民族伟大复兴绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的，前进道路上仍然存在可以预料和难以预料的各种风险挑战。这就要求我们强化战略思维，保持战略定力，从历史长河、时代大潮、全球风云中分析演变机理、探究历史规律，把谋事和谋势、谋当下和谋未来统一起来，因应情势发展变化，及时调整战略策略，牢牢掌握战略主动权，增强工作的系统性、预见性、创造性。

　　资料来源：高度重视战略策略问题——论学习贯彻习近平总书记在省部级专题研讨班上重要讲话. 光明日报，2022-01-15.

　　（一）经营范围

　　经营范围（business scope）是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生作用的要求。企业根据所处的行业、产品和市场来确定经营范围。

　　（二）资源配置

知识点资源配置

　　资源配置（resource allocation）是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响着战略的实施和企业实现战略目标的程度。异质性战略资源的配置被视为形成企业核心竞争力的基础，资源配置是企业生产经营活动的支撑点。

　　（三）竞争优势

　　竞争优势（competitive advantage）是指企业通过其资源配置模式与经营范围决策，在市场上形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可来自企业在产品和市场上的地位，也可来自企业对特殊资源的正确运用。

　　（四）协同作用

知识点协同

　　协同作用（collaborative effect）是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协同作用作为战略要素极具抽象性，在广义上，可看作资源配置与整合的规模优势。协同作用主要表现为投资协同、作业协同、销售协同、管理协同四个方面。

第3节　战略管理者

一、战略管理

知识点战略管理

　　从动机上看，战略管理（strategic management）是一种确保当前利润最大化，同时追求长远利益的组织行为；从功能上看，战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保公司在正确的轨道上前进；从流程上看，战略管理是一个包括战略规划、战略实施以及战略评价和控制的过程。

　　一般地，战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（战略决策），还包括战略实施和战略评价，本书所指的战略管理是广义的。

　　战略管理涉及三个持续的环节：分析、决策和行动。组织领导者首先对组织内外部环境进行分析，在此基础上形成若干战略备选方案；然后，根据组织目标和有关要素，从众多方案中确定最恰当的方案；最后，分配资源，采取必要的行动实施战略。战略管理的三个环节相互作用，共同构成一个持续演进的过程。

　　需要指出的是，战略管理的核心内容是如何赢得竞争。管理者必须决定企业如何进行竞争才能获得竞争优势，以及如何在市场上保持竞争优势，使企业可持续发展。

　　战略管理涉及因素多，牵涉面广，对企业的生存和发展影响深远，因此是一件非常复杂的工作。其复杂性至少有三个原因：

　　（1）战略决策通常具有很高的不确定性。

　　（2）战略管理要求用一系列综合的方法去整合和管理组织。

　　（3）战略管理可能涉及组织的重大变革。

二、战略管理者的构成

知识点战略管理者

　　战略管理者一般包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等。战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外部环境的分析者、战略的制定者，是战略实施的领导者和组织者，还是战略实施过程的控制者和评价者。

　　按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。不同层次的战略管理者承担的战略管理责任和工作各有不同。具体而言，高层管理者是企业战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略；中层管理者是企业事业部战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施公司战略之下的相关事业部战略；基层管理者是职能层战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门协调配合，确保公司战略、事业部战略的具体落实。简单而言，企业总体战略规划是企业高层管理者的主要职责，而战略的实施和控制是企业中下层管理者的主要职责。

三、战略管理者的任务

　　从战略管理职能的角度分析，企业各层管理者在战略管理中的主要职责如下。

　　（一）战略决策

知识点决策者

　　战略决策（strategic decision），有指导整个企业的基本决策（如长期规划、市场研究），还有指导某一战略阶段的决策（如竞争分析），或就某一重大行动所做的决策（如并购）。不同的决策解决不同范围的问题，既有总体的，又有阶段性的和各个竞争领域的，再加上具体的组织和指挥活动，构成了对企业全面系统的指导。战略决策由企业的董事和首席执行官等高管人员承担。

　　（二）变革管理

　　战略往往涉及变革，能否管理好变革，尤其是重大变革，是企业在竞争中成败的关键。通过变革管理（change management），确定变革策略，提出行动方案与各种配套措施，对内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整，进而推动企业不断增强活力，以适应外部市场环境的变化。变革管理是企业高管人员的重要职责，高管人员不仅要制定战略，把战略向各个职能部门和业务单元进行解释和渗透，而且要花大气力推动组织变革。

　　（三）资源配置

　　为了有效地实施战略，需要正确高效地管理和配置包括人员、装备、原材料、资金和信息等在内的各种资源。为此，企业中高层管理人员必须发现、甄别、整合、组织、调度和优化各类资源，同时，采取强有力的措施，监督和控制企业的资源分配系统，使各部门之间的资源配置（resource allocation）达到最佳状态，以实现企业在一定资源约束下的高效率和高收益。

　　（四）应急处理

　　应急处理（emergency treatment）要求企业管理者必须学会处理影响企业正常运行的突发事件，化解在推行战略的过程中下属之间或企业与外部组织之间的冲突，驾驭非自愿情况以及部分不可控情形。企业管理者要树立危机意识，强化主体意识和责任意识；同时，企业要加强应急管理机构的人员和设备配置，制定各项应急管理制度，排查内部管理存在的薄弱环节和隐患，对外部环境或有的威胁保持高度警觉，制定切实可行的应急预案，采取适当措施纠正偏差或消除突发事件的影响，把可能遭受的资源损失减少到最低。

　　（五）运营管理

　　管理人员的时间虽然大致平均分配在战略制定和战略执行两个方面，但后者才是他们的侧重点，运营管理（operation management）是战略执行的关键所在。管理人员需着力构建和持续改进运营系统，尤其要优化流程，注意监控关键要素的业绩，及时掌握动态，通过信息流，使人流、物流、能流、资金流协同有序。对那些业绩不好的环节以及偏离既定战略路线的行为采取果断措施，确保战略目标的达成。

　　战略管理过程虽然要求企业各层级的管理者共同参与，但是相对而言，战略管理的主要职责还是应当由企业高层管理者承担，中层管理者次之，基层管理者再次之。与此相反，企业作业管理主要依靠基层管理者，中层管理者和高层管理者在这方面所承担的责任依次递减。

第4节　竞争优势

一、竞争优势的概念

知识点竞争优势

　　竞争优势（competitive advantage）是某种区别于竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来。企业竞争优势是一个企业相对于另外一个或一些企业，在任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性或者不对称性。这种差异性或不对称性有利于企业在竞争中获胜。一般地，只要企业在某些方面具有某种特质，它就具备了某种竞争优势。

　　竞争优势有狭义和广义之分。狭义的竞争优势仅指从市场角度比较而得到的优势；广义的竞争优势则是从企业综合竞争力的角度，全面地加以分析比较，通常是从系统和市场两个角度全面比较而得到的综合优势。

　　竞争优势源自企业自身的资源和能力。一个企业若相对于其他企业而言能够以自身的资源或能力为基础，给顾客提供更好的产品或服务，更好地创造顾客所需的价值，那么该企业就赢得了竞争优势。

　　竞争优势非常广泛，除了产品或服务的价格和质量优势，还包括企业的管理优势、资金优势、科技与人才优势、文化优势以及企业与外界的合作优势等。构成竞争优势的战略资源主要包括人才资源、科技资源、信息资源、管理资源以及与这些资源密切相关的市场营销能力、新产品开发能力和品牌形象等。

二、竞争优势的类别

　　企业竞争优势是一种依据企业综合竞争力要素进行比较的结果，从综合而实际的角度讲，竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、位置优势和动态优势、直接优势和间接优势、现有优势和潜在优势、相对优势和绝对优势、组织内部优势和外部市场优势等多种优势。以下简要分析组织内部优势和外部市场优势。

　　（一）组织内部优势

　　组织内部优势主要是组织作为一个系统的内部优势，是指从企业系统内部条件分析得出的内生优势，它通常包括：

　　● 与企业领导集团决策力有关的战略优势和管理优势；

　　● 与企业创新有关的包括技术与人才在内的智力优势；

　　● 与企业经济实力和财务业绩有关的资本优势；

　　● 与企业内部凝聚力和外部亲和力有关的企业文化优势。

　　（二）外部市场优势

　　外部市场优势是指从企业系统外部的市场角度考察企业所处的行业竞争环境而得到的竞争优势，通常包括：

　　● 得天独厚的区位优势；

　　● 丰富且布局合理的渠道优势；

　　● 产品成本优势；

　　● 产品品牌优势；

　　● 产品或服务质量优势；

　　● 售后服务优势；

　　● 良好融洽的与利益相关者的关系优势。

三、持续竞争优势

　　关于持续竞争优势（sustainable competitive advantage）可做如下定义：如果产业中的竞争对手以及潜在进入者尽力模仿或攻击企业，而企业仍然能够长时期保持与其他竞争对手之间的相对优势，则称该企业的这种竞争优势是持续的。

　　巴尼对竞争优势和持续竞争优势做了明确区分。他认为，当企业实施一种价值创造战略，而该战略没有被任何现有和潜在竞争对手同时执行时，企业就拥有了竞争优势，而当前的和潜在的竞争对手不能复制同样的价值创造战略时，企业便拥有了持续竞争优势。

　　竞争优势是近年来企业经营战略理论研究的核心问题之一，众多文献将竞争优势的来源归纳为三种：一是竞争定位；二是核心竞争力；三是资源禀赋。其中，竞争定位以波特为代表，核心竞争力以普拉哈拉德和哈梅尔为代表，资源禀赋以巴尼和皮特瑞夫（Peteraf）为代表。关于竞争定位和核心竞争力，在以后章节中将有详细论述，本节仅就基于资源禀赋的竞争优势作一介绍。

　　巴尼和皮特瑞夫认为，要了解持续竞争优势的来源，必须建立资源为异质且不可流动的假定模型。企业获取持续竞争优势需要具备四个条件：（1）资源异质性；（2）竞争的事前限制；（3）不完全流动性；（4）竞争的事后限制（如图1-1所示）。

　　从经济学租金的角度看，以上四个条件分别意味着：资源异质性创造了李嘉图（D. Ricardo）租金或垄断租金；竞争的事前限制避免了租金的耗散；不完全流动性确保了有价值的资源留在公司内及租金共享；竞争的事后限制使租金大于成本。资源禀赋学派研究持续竞争优势得到的结论是：通过分析带来持续竞争优势的资源条件和特性，确定资源“等级”，从而使企业获取优势战略资源，在这些战略资源的基础上构建企业竞争优势。

　　一般地，可采取以下方法锤炼企业的竞争优势：

　　● 控制成本因素，强化成本优势；强化创新机制，保持核心优势。

　　● 深化市场研究，增强决策优势；开展流程再造，赢得运营优势。

　　● 重视人本管理，塑造文化优势；加强资本运作，提升财务优势。

　　● 开发人力资源，建立人才优势；重视虚拟经营，拓展网络优势。

　　● 优化部门职能，保持组织优势；发展外部合作，赢得联合优势。

　　● 整合多方资源，打造集成优势；着眼未来发展，缔造持续优势。

　　获取并保持竞争优势是企业的经营之道，这既是一种管理技术，也是一种经营艺术。竞争优势是在竞争中培育出来的，也是在日常工作中积累起来的，需要用心和智慧。企业一方面要通过创建合理的机制，来有效地隔绝竞争对手的模仿或替代，从而使竞争优势得以维持；另一方面要特别注意修炼那些不同于竞争者的独特或特质的东西，如魅力独特的品牌、卓尔不群的营销等。

　　实际上，沃尔玛就是从自身优势出发，依托其强大的全球资源，在全球市场采取代理采购战略，以实现其低成本和高利润的目标。拼多多作为后起之秀，下沉三四线城市和乡镇，通过差异化战略以性价比吸引用户，以低佣金高流量支持商家入驻，在头部电商阿里巴巴和京东的夹缝中走出了一条康庄大道，并通过“百亿补贴”“扶农助农”等战略不断巩固公司的竞争优势。

第5节　企业家精神

　　将战略管理行为和企业家精神结合起来，对于组织追求财富最大化来讲是必要的。战略管理者应该明白，要想充分发挥企业中以企业家精神为特质的实际能力的价值，就必须将计划的能动性和环境的不确定性结合起来，使不可预测的机会成为企业战略的一部分，从而体现战略的意义。目前，关于战略管理与企业家精神的融合与衔接受到广泛关注，理论界对这两个问题及它们之间关系的认识也在逐渐深入。

一、企业家

　　对于何为企业家（entrepreneur）历来有不同的见解。企业理论开创者之一、法国经济学家萨伊（J. B. Say）最先对企业家下了定义：“把经济资源从生产率较低、产量较小的领域，转到生产率较高、产量更大的领域的人是企业家。”美国经济学家黑尔斯（G. E. Hills）的定义是：“所谓企业家，即那些能够抓住经济生活中的机遇，或能够对经济生活中发生的机会做出反应，通过创新为其本人和社会创造更多的价值，从而使整个经济体系发生变化的人。”

　　新古典经济学代表人物、英国经济学家马歇尔（A. Marshall）在《经济学原理》中指出，“企业家属于敢于冒险和承担风险的有高度技能的职业阶层”“企业家总是以自己的创造力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不均衡，创造出更多的交易机会和效用，给企业的生产过程指明方向，使生产要素组织化”。

　　奥地利学派的柯兹纳（I. M. Kirzner）在其著作《竞争与企业家精神》中将企业家定义为：“具有一般人所不具有的、能够敏锐地发现市场获利机会的洞察力的人。”美籍奥地利著名经济学家熊彼特（J. Schumpeter）在《经济发展理论》中指出：“企业家是实现创新、进行新组合的人，否则只能是管理者。”

　　英国经济学家彭罗斯（E. Penrose）使企业家的意义得到了提升：“企业家的事业心和对风险的态度是一枚硬币的两面。因为企业家的事业心包含承担风险的意志、探索避免风险的热情，是企业持续发展的动力，把对利润的追求当成自己的伟大使命。”

　　当代英国经济学家马克 • 卡森（Mark Casson）在《企业家：一个经济理论》中对企业家定义的外延进行了拓宽：“企业家就是专门就稀缺资源的配置做出判断性决策的人。”

　　著名管理大师彼得 • 德鲁克（P. Drucker）认为：“企业家就是赋予资源以生产财富能力的人。”

　　日本学者万成博（Hiroshi Mannari）认为，企业家是指“占有或取得企业资产并承担经营风险、从事市场交易的主体”。

　　尽管定义众多，但其共性还是鲜明的。简言之，企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。企业家在创新与风险创业精神的支配下，不断开展创新与创业活动，开辟新市场，提供新产品或新服务。正因为有了企业家，创新与风险创业才被赋予更深刻的意义。企业家与创新及风险创业精神的有机结合，使社会经济活动范围扩大，速度加快。

二、企业家精神

知识点企业家精神

　　马歇尔认为，企业家精神（entrepreneurship）是一种心理特征，包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心以及对优越性具有强烈的愿望。企业家精神与企业家个人的精神境界和内在气质相联系，包括对利润的渴望与不知疲倦地追求，旺盛的永不枯竭的与市场对手竞争的欲望。企业家精神代表着一种与普通人明显不同的个人禀赋，这种禀赋使得企业家成为技术创新与制度创新的践行者，成为增进社会福利的使命的主要承担者，成为经济发展和制度变迁的推动者。

　　米勒（D. Miller）较早提出企业家精神的基本维度，将企业家精神概括为创新（innovation）、冒险（adventure）和超前行动（ex-activity）三个基本维度；德斯等学者把企业家精神概括为四个维度，即持续再生（sustained regeneration）、组织恢复（organization rejuvenation）、战略更新（strategic renewal）和范围再定义（domain redefinition）。本书将企业家精神归纳为八个维度，即创新、内驱、冒险、合作、敬业、学习、执着和诚信。如图1-2所示。

　　（一）创新是企业家精神的灵魂

知识点创新

　　熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏”（creative destruction）的创新者的观点，凸显了企业家精神的实质和特征。熊彼特认为，创新不是例行的工作，而是对旧有均衡状态的颠覆，创新是企业家活动的典型特征。传统观念认为，企业家的主要职责是配置稀缺资源，假定资源、技术和偏好给定，然后根据目标去选择手段和行动。实际上，企业家最重要的职能不是配置资源而是改变资源，用新技术、新产品、新组织、新商业模式等来改变资源的可用程度，甚至设法获得全新的资源。这些改变就是创新，创新必须成为企业家的本能。一个企业最大的隐患就是创新精神的消亡。

　　（二）内驱是企业家精神的动力

　　按照瑞士著名心理学家、分析心理学的创始人荣格的观点，内驱（力）是个体在环境和自我交流的过程中产生的具有驱动效应的给个体以积极暗示的生物信号，源于最原始的积累了整个历史经验的心理体验在人脑中的反映。简言之，内驱（力）即驱使有机体产生一定行为以达到满足需要的内部力量，与它相对应的概念是诱因。内驱力存在于机体内部，诱因存在于机体外部，内驱力和动机往往被看作同义词。全球杰出的创业家埃隆 • 马斯克（Elon Musk）就称自己成功的关键是内驱力，并断定只要具有足够的内驱力，普通人也可以取得非凡的成就。他认为内驱力的要义有三：一是从小要有好奇心和梦想，想象力不设限；二是认定目标，确定自己追求的最能影响人类未来的目标，而不考虑什么是最好赚钱的；三是要有不怕失败的坚韧毅力。古今中外众多企业家创业史和企业发展史表明，内驱力是企业家创业和克服困难的不竭动力和取得成就的根本奥秘。他们大都从小有梦想、有追求，锁定目标，坚定不移，充满希望与有进取心，用平凡与传奇编织人生，用奋斗与拼搏书写业绩。

　　（三）冒险是企业家精神的天性

　　经济学家坎迪隆（R. Cantillon）和奈特（F. Knight）将企业家精神与风险或不确定性联系在一起。奈特在其博士论文《风险、不确定性和利润》中认为，所谓企业家就是那些在极不确定的环境下，做出决策并自己承担决策全部后果的人；企业家必然是“工商企业主”而不是负责日常决策、领取薪水的经理。他明确指出，企业家应最富有创造精神和冒险精神，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙亲吻。”“亲吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。创新的风险很大，要么成功，要么失败，没有第三条道路。实证研究表明，那些成功的企业家差不多都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下敢为人先，第一个吃螃蟹，才闯出了一番天地。

　　（四）合作是企业家精神的精华

　　正如赫希曼（A. Hirschman）所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人表演（One-Man Show），但其实他们很擅长合作，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。诺斯（D. North）认为，“西方崛起”的关键是在保护创新利润的制度下，一批企业家能够把贸易关系、劳动分工等人与人之间合作的基本方式不断地扩展到更大范围，促进了市场的繁荣，这也是哈耶克（F. A. Hayek）所说的“人类合作的扩展秩序”。在当今世界，竞争的格局已由“点”竞争发展为“链”竞争，即由过去个人与个人、企业与企业单点之间的竞争，演化为现在业务链与业务链、价值链与价值链、供应链与供应链，乃至整条产业链与产业链之间的竞争，合作势在必行。企业家既不可能也没必要成为一个超人，企业家应努力成为“蜘蛛人”（spiderman），要有非常强的“结网”意识和能力。

　　（五）敬业是企业家精神的底蕴

　　《荀子 • 劝学》曰：“无冥冥之志者，无昭昭之明；无惛惛之事者，无赫赫之功。”马克斯 • 韦伯（M. Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中亦写道：“这种需要不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，这类生活是如此的不合理：在生活中一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”企业家对利润的追求源于一种使命感，似乎来自“神召”的力量和“彼岸”的召唤，超脱了普通意义上的追求利润最大化的假定。金钱财富只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任才是企业家精神的底蕴。

　　（六）学习是企业家精神的关键

　　荀子曰：“学不可以已。”圣吉（P. Senge）在其名著《第五项修炼》中说：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。”学习与智商相辅相成，从系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终身学习。日本企业的学习精神尤为可贵，它们向戴明（E. Deming）学习质量和品牌管理，向朱兰（J. Juran）学习组织生产，向彼得 • 德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程再造和扁平化组织正是学习日本的团队精神结出的硕果。

　　（七）执着是企业家精神的本色

　　在发生经济危机时，投资者可以变卖股票退出企业，劳动者亦可退出企业，然而企业家是唯一不能退出企业的人。企业家哪怕屡战屡败，也得屡败屡战，必须坚韧不拔、锲而不舍、百折不挠，以夸父追日般的执着，咬定青山不放松，才可能赢得一席之地。恰如英特尔总裁格鲁夫所言：“只有偏执狂才能生存。”京东于2007年决定自建物流，在当时第三方物流平台占据市场的情形下，京东物流显得格格不入，其投入巨大，仅一年时间京东物流便耗尽了京东第一轮1000万美元融资。在随后的12年时间里，京东物流连年亏损，累计亏损额超300亿元。在重重质疑和压力中，京东认准目标，执着坚定地将大量资金持续投入到物流平台和服务技术上。到2019年京东物流苦尽甘来，仅3个月就盈利35亿元，2021年5月京东物流在港交所主板挂牌上市，市值一度达到2800亿港元。如今，强大的京东物流已成为京东坚实的护城河。

　　（八）诚信是企业家精神的基石

　　诚信是企业家的立身之本，在企业家修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，诚信的缺失会显著抬高交易成本，造成社会资源的极大浪费。凡勃伦（T. Veblen）在其名著《企业论》中指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗里德曼（M. Friedman）更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在遵循游戏规则的条件下，运用生产资源从事获取利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”

第6节　战略管理模型

一、战略管理全模型

　　战略管理模型揭示了战略管理过程中主要因素之间的关系。图1-3展示的是一种被广泛接受的综合的战略管理过程模型，该模型清楚地描述了战略制定、战略实施和战略评价的全过程及其相应的方法。

　　战略管理过程是动态连续的，模型中任何要素的变化都可能导致其他要素的变化。其中，制定目标和任务陈述是战略管理的逻辑起点。

　　在实践中，战略制定者并不是按部就班地遵从上述模型，战略管理过程也并不像上述模型所显示的那样界限分明，严格序贯地逐个实施。上述模型仅为一个逻辑分析模型，战略管理过程不必也不可能如此正式。通常战略管理的正规化程度与各种类型和各种规模的企业的总战略规划的成本、复杂性、准确性和成功可能性正相关。由于企业各层级之间存在相互牵连、相互妥协的现象，整个战略管理过程需要良好的沟通、反馈和调整。

二、战略管理层次

知识点战略管理层次

　　企业战略通常分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。对企业战略进行层次划分的意义在于：既保持企业经营战略的统一性，使企业资源的调动能最大限度地符合企业长期发展目标的要求，又能适应分权管理的要求，体现企业经营活动的灵活性。一般而言，企业的战略层次与企业组织层次和权力层次相对应，以保证权责统一。

　　图1-4详细列示了战略管理层次、战略内容侧重点与组织结构的对应关系。

　　（一）公司战略

　　公司战略（corporation strategy）是企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体，研究的主要内容包括两个方面：一是应该做什么，即确定企业的使命和目标体系，确定企业活动的范围和重点，以及企业投资决策等一系列关键内容；二是合理配置资源，即企业高层决策者以最有利于提高企业绩效为目标，权衡经营活动对企业内部资源的需要，力争将有限资源的效用发挥到最佳。

　　公司战略一般有以下四种类型：

　　（1）稳定型战略（stability strategy），又称防御型战略（defense strategy），即企业保持原有的业务组合与资源分配的原则和方式。

　　（2）发展型战略（growth strategy），又称扩张型战略（expansion strategy），即调整业务组合，鼓励业务迅速发展，从而实现企业业务组合的改变和发展速度的提高。

　　（3）衰退型战略（retrenchment strategy），又称紧缩型战略，即抑制某些业务的发展，以实现业务组合的调整或防范风险。

　　（4）退出型战略（exit strategy），即对业务组合进行较大的变革，并退出某些关键业务，为发展新的业务重新配置资源。

　　（二）竞争战略

　　竞争战略（competitive strategy）又称事业部战略，是在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元（strategic business units，SBU）的战略计划，由战略业务单元根据公司战略决定的业务组合和各业务的地位与发展方向，确定经营活动的竞争策略和资源配置，是公司总体战略下的子战略。

　　竞争战略主要涉及在各细分市场中的竞争，重点是使战略业务单元在行业的特定细分市场或领域中取得较好的经营业绩，构建可持续竞争优势，其职责主要是面向市场进行产品或服务开发。

　　（三）职能战略

　　职能战略（functional strategy）是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而对企业职能管理部门制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，降低成本。在公司战略和竞争战略的指导下，企业各职能部门根据其职能战略集中资源，支持公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。企业要充分发挥各职能部门的作用，加强各职能部门之间的合作、协调与协同。

　　与公司战略及竞争战略相比，职能战略更为详细具体，更具操作性。它由一系列详细的方案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研发、公共关系、采购、储运、人事等。与此相对应，职能战略一般可分为财务战略、生产战略、销售战略（市场战略）、研发战略（技术战略）、公关战略、采购战略、供应战略和人力资源战略等。

三、战略管理过程

知识点战略管理过程

　　战略管理是制定、实施和评估战略的一系列管理决策与行为。战略管理由几个相互关联的具有一定逻辑顺序的阶段组成，由此形成一个完整的体系。从动态的逻辑和系统的角度可以将战略管理过程描述为确定企业愿景、使命与目标，战略态势分析，战略分析与选择，战略实施，战略评价与控制五个阶段。战略管理的基本过程如图1-5所示。

　　（一）确定企业愿景、使命与目标

　　确定企业愿景、使命与目标（formulation of vision，mission and objectives）的工作是战略管理过程的起点，是指导企业行动的纲领性文件，对企业的业务领域、顾客及要提供的产品或服务加以明确界定。

　　愿景描述了企业发展的方向和最终目标，表明企业的长期方向和战略意图；使命是组织基本的目的和价值取向，取决于组织的经营范围，是组织存在的理由；企业战略目标的确定也是企业战略管理过程中至关重要的一步，只有明确了战略目标，企业才能根据目标合理分配资源，正确安排经营活动的优先顺序，明确任务和职责。

　　（二）战略态势分析

　　企业战略态势分析（strategic situation analysis）是通过对企业内外部环境因素的分析和组合，为制定符合客观条件的企业战略提供依据。这种分析应以能够有效地发挥企业的优势（strength）、克服劣势（weakness）、利用机会（opportunity）和避免威胁（threat）为基本原则。战略态势分析要求对企业所处的外部环境和企业内部的资源条件加以准确分析。

　　（三）战略分析与选择

　　战略分析与选择（strategy analysis and choice）就是要在分析企业外部环境的机会与威胁、把握企业内部资源的优势与劣势的基础上，制订战略方案，决定实现战略目标的途径，其中涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。

　　企业战略管理者根据外部环境和企业内部条件、企业使命和目标，拟定可供选择的几种战略方案。根据是否发挥企业优势、克服劣势，是否利用机会、化解威胁等来评价战略方案；然后，按照适用性、可行性、接受性等标准，分析企业组织与战略的匹配程度以及企业实施战略所需的资源条件，最终选择出可执行的最佳战略。

　　（四）战略实施

　　战略实施（strategy implementation）是战略管理的行动阶段，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业中下层管理人员组织实施的。战略实施包括建立有效的组织结构、建立和管理信息系统、培育支持战略实施的企业文化以及将员工薪酬与组织绩效挂钩等内容。

　　战略实施的关键在于有效性。首先，要通过细致的计划，将企业的总体战略方案从空间和时间两个维度进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略；其次，要在企业各部门之间分配资源，制定职能战略；最后，要设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。

　　（五）战略评价与控制

　　战略评价与控制（strategy evaluation and control）就是将经过信息反馈的战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检查战略实施偏离的程度以及偏离的原因，并采取相应措施纠正，保持经营活动方向与既定战略的一致性，以完成企业使命与实现战略目标。战略评价与控制是战略管理过程中的重要环节，贯穿战略实施的整个过程。

　　战略评价与控制既是战略管理周期的最后阶段，也是战略管理新周期的开始。随着企业内外部环境的变化和战略管理者战略思维的调整，管理者必须思考究竟是继续保留原有的企业愿景、使命和目标，维持既有战略及实施方案，还是对其进行修订。因此，战略管理是不断循环、没有终点的过程，不可能毕其功于一役，需要持续努力和改善。

本章小结

　　企业战略是一种定位、一种观念、一种计谋、一种计划和一种模式；战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨职能决策的科学和艺术，由组织为了获取和保持竞争优势而采取的分析、决策和行动所构成。

　　战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外部环境的分析者、战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的控制者和评价者。按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层决策者、中层决策者和基层决策者。

　　竞争优势有狭义和广义之分。狭义的竞争优势仅指从市场角度比较而得到的优势；广义的竞争优势是指从企业综合竞争力的角度，全面地加以分析比较，通常是从系统和市场两个角度全面比较而得到的综合优势。获取并保持竞争优势是企业在市场竞争中一切战略和绩效的核心。

　　战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动。企业家具有冒险精神、创造力、发现新市场机会的能力、敏锐洞察顾客需求的能力、承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。创新是企业家精神的本质要求，没有创新也就无所谓企业家精神，而企业的战略制定，从本质上来说就是一种创新行为。将企业家精神和战略管理结合起来对于组织追求财富最大化来讲是必要的，它们是互补的而不是可以相互替代的。

　　明茨伯格等学者以不同的视角和侧重点，把战略管理理论分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十大流派。

　　企业战略的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个方面；战略管理的层次分为公司战略、竞争战略和职能战略；战略管理的过程包括确定企业愿景、使命与目标，战略态势分析，战略分析与选择，战略实施，战略评价与控制五个阶段。

常用术语

　　战略（strategy）　　　　　　　　　　　　　　　 　战略管理（strategic management）

　　决策者（decision maker）　　　　　　　　　　　　组织（organization）

　　企业（corporate）　　　　　　　　　　　　　　　 资源配置（resource allocation）

　　竞争优势（competitive advantage）　　　　　　　定位（position）

　　绩效（performance）　　　　　　　　　　　　　　协同（synergy）

　　创新（innovation）　　　　　　　　　　　　　　　市场（market）

　　环境（environment）　　　　　　　　　　　　　　企业家精神（entrepreneurship）

　　数字经济（digital economy）　　　　　　　　　 　生物经济（bioeconomy）

　　复式迭代（compound iteration）

　　战略管理层次（strategic management level）

　　战略管理过程（strategic management process）

　　战略管理的流派（strategic management genre）

思考题

　　1. 简述战略管理理论发展的历程。

　　2. 如何理解企业战略？它有何特性？

　　3. 描述企业战略管理的层次及过程。

　　4. 企业如何获取并保持竞争优势？

　　5. 如何理解战略思维及战略创新？

　　6. 全球化经济环境下，中国的中小企业如何面对全球化竞争？

　　7. 不同战略管理流派的主要观点是什么？

　　8. 如何弘扬企业家精神？